|
2005年，火電勢頭正旺，核電方興未艾之時，時任中國廣東核電集團有限公司（中廣核集團前身）董事長錢智民提議，應該大力發展前景廣闊的光伏和風電。有人不同意，認為企業主業是核電。但更多人同意了錢智民的判斷。如今，中廣核的光伏和風電裝機已超過核電，撐起了半壁江山。2018年調任國家電投董事長之后，錢智民把這種戰略前瞻預判能力和高效執行能力帶
下篇 升級新動能 一再跳出舒適區，勇于進入新跑道。這是記者在國家電投采訪調研期間，最為深刻的感受。重組6年來，國家電投始終順應世界大勢和時代潮流，堅持自我革命，在產業轉型發展上交出了一份搶眼的答卷。 在此背后，國家電投不斷蛻變，苦練內功。正如這幾年從傳統電力到清潔電力再到綜合智慧能源升級一樣，國家電投的發展動力也在不斷升級換代。 提升戰略決策水平 所謂企業戰略，就是定方向、做取舍。何勇健認為，一個成功的戰略，既要有前瞻性也要有定力，在面臨質疑和挑戰的時候不動搖。 國家電投重組以來，企業戰略經歷了逐步清晰、細化、微調的過程，基本做到了“一張藍圖繪到底”。 重組之初，國家電投確立了促進電源結構向清潔低碳發展、核與非核兩翼齊飛的戰略方向。2018年，國家電投進一步提出了“2035一流戰略”（2020年成為國內領先的清潔能源企業、2025年成為有一定國際影響力的清潔能源企業、2035年基本建成具有全球競爭力的世界一流清潔能源企業）。 隨著形勢發展，比如疫情暴發后，“雙碳”目標提出后，國家電投黨組書記、董事長錢智民代表黨組，在調查研究、學習思考、分析研判的基礎上，結合企業實踐先后五次對“2035一流戰略”進行了再思考再認識，進一步明確了“先進能源技術開發商、清潔低碳能源供應商、能源生態系統集成商”的企業定位，把轉型發力點從發電側轉向用戶側。 在此戰略的引領下，國家電投在激烈的市場競爭中搶占了先機、贏得了主動�！翱梢哉f，我們的每一次轉型，都順應了國家戰略和時代趨勢。但我們并沒有機械執行，而是找到了大勢與市場之間的結合點�！焙斡陆≌f。 為了保證企業戰略決策的科學性，國家電投黨組進行了深入的探索，并總結出了一套行之有效的做法。 國家電投構建了黨組“五類會議”機制，即黨組沙龍、黨組務虛會、黨組決策例會、黨組專題會和黨組擴大會。 對于重大前沿問題、概念問題，國家電投邀請行業專家和相關企業，在總部舉辦黨組沙龍，總部各部門負責人旁聽。每次都要形成成果。比如，2020年討論了碳資產公司話題，2021年10月已經掛牌。2021年初討論了REITS問題，2021年就通過類REITS發行累計權益融資70.36億元。 已有相對確定方向的話題，召開黨組務虛會，討論如何實施的問題。比如，2020年12月1日，專門召開了薪酬激勵的務虛會，為黨組研究薪酬工作創造了條件。 對于已經準備充分的話題，上黨組決策例會。專題會只議一件事。擴大會更多的是針對已經黨組、董事會決策的議題，推進落實。 通過五類會議，國家電投把黨組對“三重一大”事項的“前瞻預判、醞釀研究、完善優化、決策部署、推動落實”貫穿起來、閉合起來，保證了決策的質量和決策的落實。 在加強頂層決策科學性的同時，國家電投也在加大民主決策力度。2019年起，國家電投把集團工作會改為職工代表大會，并把之前領導做報告后討論的流程，改為集體對報告討論后再定稿做報告。2018年來，國家電投連續三年召開職代會，征集提案478件，受理335件，立案辦理44件，辦結率100%，建立了以合理化建議為主要形式的民主參與制度。 錢智民十分重視這樣一套決策體系。在他看來：企業戰略決策，“假如不經過這樣一個過程，可能會盲目或者是走得不順，即便走得順也是碰運氣�！� 盡管從實踐來看，國家電投的戰略研判和科學決策已有機制保障，并引領企業取得了較好的發展成績。但國家電投對此并不滿足。 2019年，提出“2035一流戰略”目標之后，國家電投選了20家國際國內對手進行了對標，當時尚沒有一項指標達到世界一流水平�；诖�，錢智民提出，要加強七方面的能力，第一個就是“戰略研判和科學決策能力”。 江毅也提到，對宏觀戰略的研究仍需加強�！爸忻栏偁�、新冠疫情、電煤等大宗材料價格非正常上漲，對企業的經營影響很大。我們在預研、預判能力上做得還不夠�！� 優化資源配置 企業重組的重要目的，就是推進資源優化配置，實現1+1>2的效果。重組6年來，國家電投始終根據形勢變化和企業實際，持續推進總部與企業之間、專業與區域之間、國內與海外之間的關系調整，致力于實現資源的優化配置。 重組之初，國家核電整體并入國家電投，作為一級半企業，擁有獨立總部，并保持著較為獨立的運作模式�？偛开毩⒀芯坑嘘P核電發展的重大議題，管理核電有關業務，國家電投總部對此很少干涉。 錢智民上任后提出，這種過渡狀態持續太久不利于真正融合�！爱敃r大家還有門戶之見，中電投出身的干部認為國家核電干部提拔得快，國家核電對中電投的干部也有一些看法�！币虼�，錢智民提出，首先要實現總部的二合一。 2018年9月，國家電投總部與國家核電總部深度融合，國家核電成員單位由國家電投直接管理。國家電投成立核能事業部，國家核電的其他相關職能調整進入國家電投總部，國家核電不再獨立存在。 2019年8月9日，上海核工院與原國家核電下屬的工程管理單位國核工程公司共同組建為新的國家核電技術公司。這一調整完成后，國家電投的核電板塊共有國家核電、中電核、國核鈾業三家企業，構建了核能科技與工程、運營、拓展三大產業平臺，形成了完整的產業鏈。 此前，國家電投的核電板塊分工比較碎。對此，錢智民提出，太碎了反而不符合規律�！笆聦嵶C明，研發設計與工程放在一起很重要，這兩個環節如果互相割裂，問題會很嚴重�！� 2018年，國家電投被確立為國有資本投資公司試點之后，聚焦世界一流目標，開始了新一輪的資源優化配置。 “集團總部是國有資本投資公司運營的中樞和大腦，不需要‘大’，但一定要‘強’�！苯阏f，國家電投持續開展一流總部建設�？偛坎块T數量從20個減少到16個，人員從379人精簡到300人以內。 國家電投持續發布總部權責清單，從2016年的A版到2021年11月的D版，將更多權限落實到各二級單位，最終實現“誰經營、誰決策”。 有退有進，有放有收。錢智民提出，一流總部改革既要尊重普遍規律，也要考慮中國特色�！氨热绨踩�、黨建等部門不僅要保留，還要加強�！� 目前，國家電投總部聚焦黨建統領、戰略管控、資本運營、資源統籌、干部管理和風險監控6項職能。江毅這樣形容：“總部‘拉車’的任務少了，但‘看路’的事情多了�！彼f，總部主要在管理上創造價值，二級單位則在經營發展上創造價值�！白罱覀冋谧鲂乱惠喛偛繖C構優化調整的方案�！� 對所屬企業，國家電投實施區域化管理和專業化管理兩條線管理。 一般來說，發電企業的管理以區域化管理為主。但國家電投組建后，新增了一批科研、技術和工程服務單位，成為專業化管理的基礎，而國家電投新能源產業的快速壯大，則對專業化管理提出了更高的要求。 因此，2018年之后，國家電投在此前專業化、區域化并存的基礎上，進一步加強了區域之間的協同，以及區域化與專業化之間的協同，形成了專業化、區域化管理的獨特管理體系。 為了避免跨區域競爭，國家電投積極開展區域統籌黨建共建、項目黨建聯建等工作，建立區域統籌管理體系、區域黨建協調會議制度等�！坝谜晤I導力穿透部門、區域利益藩籬，實現集團利益最大化�！弊姹笳f，有分歧時，在黨的會議上達成一致意見更加容易。 專業化方面，國家電投組建了一批服務保障機構、產業創新中心，對煤炭、物流、核電、境外等業務單位進行大范圍重組整合�！鞍衙禾堪鍓K與鐵路板塊合并，不僅加強了上下游聯動，也有效減少了鐵路業務的虧損�！卞X智民舉例說。 侯學眾表示，從目前的實際運行效果看，各區域結合本區產業規模、資源分布、市場開發政策等實際情況，逐步形成了整體統籌、分片負責，資源共享、業務牽頭、分級對接、專業對接，相互補位、加強協同的運轉機制�！皩拥胤秸邔踊宇l繁，合作得到加強；域內協同品牌效應顯著，跨區域協同取得成效�！� 錢智民提出，下一步，專業化公司和產業創新中心要主動“走出去”，把區域公司當成內部市場；反過來，區域公司也要基于產業發展的痛點難點，向專業化公司和產業創新中心提出要求，主動應用技術創新成果，形成兩者的有效互動�！叭绻味健}打通了，效率、市場敏感度就會大為改進，我們的產品能力、價值提升就完全不一樣了�！� |
